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[转载] 李明远:现在还是不是做产品最好的时代?

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发表于 2017-5-8 21:32:02 | 显示全部楼层 |阅读模式
互联网思维降至一维,唯有产品。五月,混沌研习社重磅推出产品创新模块:百度前副总裁李明远、小米生态链负责人刘德、暴风魔镜CEO黄晓杰,从产品规则到竞争迭代和产品哲学,让产品从“学”到“术”逐一攻破。
著名互联网人、资深产品经理李明远5月6日在混沌研习社的演讲,解释了什么是一堂必须“反复听才能消化”的顶级产品课,作为模块第一讲有开篇立意之效。
什么是产品?
你必须先把公司里那些描述产品的功能定义、模块素描的文档统统清零。抛开这些表面,跟着李明远好好琢磨琢磨:产品的本质,到底是个什么东西。
我非常能够理解大家对产品的兴趣。

因为我们很多创业的出发点,一定是从产品出发。

这是不是一个做产品的最好时代呢?这是一个很大的问题。今天的互联网专业以及传统行业的专业,是和过去有很大不同的。

最大的不同就是:现在信息高度对称,竞争非常白热化。很多生意转为资本密集型、渠道密集型。

在这样一时代里,我们讨论产品,意义还大不大?

很多公司觉得,我们产品做得差,没关系。别的公司做得好,我抄就行了。产品经理就给我这个行业打工就行。

其实,在我看来,产品本身是一个很广义的概念。在今天,产品仍然具有非常强的意义。因为我们现在定义的产品,并不是你公司MRD(MarketRequirement Document,市场需求文档)需求文档里定义的那些功能和模块。

这不是产品。

真正的产品,是去满足用户需求痛点、给用户创造快感,或者成本节约带来的感受。这种感受既可感知,也有可能不可感知。

比如时装这个行业只有100年的历史,其实就是样式、材质、长短、颜色的各种排列组合,是可以穷尽的。但了解这些后,你就可以成为时装行业的引领者吗?并不是。

你要意识到,你卖的产品并非鞋和裙子,而是用户使用这个东西带来的潮流自信——美的感觉。对于女性来说,穿裙子不是她的刚需,自信漂亮才是。

所以你理解方法,不代表你就可以做产品。你理解的产品,与用户对你的感知,两者差异会很大。

而尽管从感知上,产品没有确定方法,可以说是条条大路通罗马。但产品是可以形成方法论的。我自身进入互联网十几年,这个方法论不断生长和变化,很有意思。

产品这个话题涉及的内容非常广泛:从需求定义,到实践,市场运营验证,再往后的数据建设与分析,在不断迭代中的竞品关系等,这是一个完整的流程。

李明远:现在还是不是做产品最好的时代?
我把产品划分成五个阶段:

阶段一:立项(该不该做)

阶段二:产品定义(能不能做)

阶段三:组织实施(搭建什么样的团队)

阶段四:商业模式(具备盈利能力)

阶段五:建立企业机制和企业文化(制度和价值观)

产品该不该做,判断力是产品经理最核心的能力

判断一个产品该不该做,这里面需要拆解两个要点,产品,和人。

产品

按照需求的迫切度来区分,产品分三个层次:可以有——需要“你”——离不开。

①可以有

这是一个使用频次的问题。很多人意识不到,“可以有”意味着对用户来说,也“可以没有”。多数产品都停留在这个层次。这种产品是个创新,也满足了一部分人的需求,但也就仅此而已了。不能进入第二阶段。

②需要你

这个主语是用户,“用户需要你”。有一部分用户对产品产生了需求依赖,但这个层次需要面对一大问题是替代和竞争。

比如电动剃须刀,它的产生有没有让传统剃须刀销量下滑,也不会让其生意彻底消亡。你可以有,但是替代优势不是那么明显。

尽管整个市场方向中,电动剃须刀的使用频次已经很高,但是其所作的创新与原有产品相比,也并不能够把体验或成本节约提升到下一个高度。在场男士肯定有感受,无论电动剃须刀的广告多好,卖得多贵,它始终没有传统剃须刀刮得干净。

这种产品,其优势体验既不能解决市场原有产品的问题,同时又创造了新的负担,就只能停留在这个阶段。

③离不开

用户一旦用了就离不开,这是产品的最好阶段,往往已经彻底颠覆这个行业。用户形成了产品使用习惯,高度认同你的技术和体验,在市场中形成了足够高的壁垒。这时,你就是很好的企业,拥有定价能力,自然而然形成盈利的空间。

因此,在你决定去做一件事时,要事先预测:我的产品满足什么条件才能实现一、二、三阶段之前的跨越,能走到多远。事实上,今天有很多行业都走不到最后。

举个例子。

大家都知道装修的痛点非常多,不比买房差。一般俩人谈恋爱,一买房就结婚了,一装修就分手了。我身边真有这样的案例。

为什么装修造成这么大问题?

①耗时间。

②对普通用户学习成本高。

③不同阶段有不同的东西需要决策。在一个陌生领域,不同人有不同决策,容易发生分歧。

这是多么好的需求痛点。

于是,很多人总结原因,觉得这是价格、材料、品牌、交付施工服务等全程不标准造成的。他们去做互联网装修。两年过去了,做得好的人并不多,也很难形成盈利。

为什么?你并没有解决核心问题。

装修这个行业,如果是做精品,就没有规模、频次低,生意没法做。事实上,对你来说最核心的是,这么多工长、施工队,在低频行业中如何被激励、如何被管理,去保证他最终的交付质量。

如果你想再这种情况下做规模,就要改变产品方向,转为培训行业。但如此一来,你要面对的就与传统装修公司没什么区别了。



首先,选择一个业务,要考虑两点:喜欢和擅长。

最好当然是两点兼备,最糟糕的是两个条件都不具备。

如果是后者,我建议大家就不要折腾了。

你也别坚持,你不喜欢也不擅长,其实也就是你只有梦想。这真的是非常疲劳的一件事情,最后坑很多人。这是一个了解自己的过程,你要了解自己喜欢做什么事情,做什么事情不累,做什么事情一个通宵没睡,还觉得自己状态很好,很兴奋。

其次,产品经理和CEO一样,最重要的是判断力。

关键时刻的YES or NO,对产品发展至关重要。好的产品经理应该有判断力,愿意承担后果,并能够分析出失败的原因和改进的方法。

公司进入产品定义阶段时,要尽可能把问题抽象化,而不是陷入到执行的细节里。早期就想很多细节,团队是没有生命力的。

有的创始人,管得特别具体。他会具体到这个功能会长这样,那个交互应该这样。如果你总是试图去干预,你的产品经理和团队就退化了,他们自己不去学习。

你要负责的是说“好”或“不好”,并讲清为什么,而不是剥夺团队应尽的职能。这会导致你的精力分配出现问题。在初创团队中比较常见,彼此关心了对方应该关心的问题,最重要的事情反而没人关心。

对于一个产品人来说,判断力是不可缺少的。如果你一直都是模棱两可,每一次都抱着赌博的心态,你的感觉也没有越变越好,那么你在这个领域就没有太大发展。

判断力也是一种天赋。如果你的个性愿意做判断,结果成功率比较高,那你就坚持做下去。如果你屡战屡败,就找一个比你会做判断的人去判断。你可以去做你擅长的部分,比如销售。

产品能不能做?通过四个步骤构建产品实操方法论

这个问题的核心,是实施产品的方法。什么样的产品,才能承载你的初衷并且达到最终的目的呢?

我的产品实操方法论,通过四个步骤展开:竞品研究、市场分析、客群分析和能力储备。

李明远:现在还是不是做产品最好的时代?

竞品研究

廉价航空的竞争对手是谁?

高铁。

什么是竞品?要有清晰的定位。它可能在你的行业里面,也可能不在。要从最终产品解决用户什么需求痛点的角度去出发看竞品是谁。只紧盯着和自己长得像的人去复制,很难赢。

市场分析

产品经理最重要的任务式联系用户,和用户沟通。在这个阶段,不能光听你自己团队的人怎么说,要真正走到市场上去。

很多公司都去APP,怎么了解市场对你的认可度?要走到深圳华强北、北京中关村的刷机店,看看用户格式化手机后早期最离不开哪几个APP。大数据,是要在感性基础之上建立的。

你千万不要盯着成功公司的PR说辞去做。你要了解的是自己怎么控制渠道,最能打动消费者的话是什么。

很多消费者进了手机店本来是去买华为或者小米,出去就换了OPPO,为什么?因为他们有一套话术,三五分钟就打消了消费者的念头。他知道消费者的真正需求痛点是拍照,另一个痛点是“充电五分钟,通话两小时”。

你怎么看待自己的产品,和用户怎么看待真的不一样。

微软曾经说自己的Office功能特别强大,绝大部分用户只用了5%。大家都讽刺它说,既然剩下95%的功能用户都不用,你做它干嘛?

客群分析

要对客群进行分类识别:新老客户、不同消费阶层、不同使用时长。你要建立自己的数据仓库,会定义自己的数据报表,知道你做的产品要看什么指标。

百度贴吧早期出来的时候,并不是为做社区而做社区,而是做信息沉淀。那个时候搜索引擎搜不出什么东西,还要教大家怎么使用关键词搜索。这是最大的痛点,所以产生了贴吧。贴吧是一个说人话的地方,不需要关键词。

所以,这个时候贴吧的产品经理应该做什么?是新增活跃贴吧数、话题广度。这些都与传统社区不一样,如果你去看人家的考核UV(独立访客)和PV(浏览次数)、卖了多少广告,那就是走错路了。

分析你平台产品的不同类型用户,寻找其中的主流用户,找到共性,这才重要。除非你是做单品硬件。

能力储备

公司一起步,立刻找了一批很贵的人,这种模式往往很难存活。

那么,起步阶段正确的路径是什么?

先分析自己在当前的产品阶段下,最需要的能力是什么。是渠道管理?是扫街地推?还是别的?根据需要的,搭建匹配的团队,储备合适的人才。如果一味追求高端人才,而没有配备他需要的施展空间,反而会导致人才更快地流失。

能力储备需要一定的预见性。比如外卖生意,往后看,人工智能是行业发展的关键点。在适当的时机,需要提前储备人工智能领域的技术人才,占领好外卖行业的先手优势。

搭建团队:你的赛道,是铁人三项还是百米飞人?

阶段一讲该不该做,阶段二讲能不能做,回答这两个问题以后,基本上就进入到执行落地了。

李明远:现在还是不是做产品最好的时代?
搭建团队和商业模式,我认为是迭代进行的,不能分开看。商业模式决定核心团队的搭建,核心团队的能力影响商业模式的发展。一言以蔽之,商业模式要和团队能力相匹配。

商业模式决定团队形式

做单点突破?还是平台战略?

小米的早期,雷军雷总说小米的商业模式是“铁人三项”:硬件、软件、互联网。

但小米真正执行的是什么呢?我叫他“百米飞人”。

铁人三项,包括天然水域游泳、公路自行车、公路长跑,讲求的是在均衡,不能有短板。这项运动不会出明星世界运动员,却是一项特别感人的运动。这很像雷总的气质,就是劳模。你看他的创业,会觉得很感动,每一个都很苦。

“铁人三项”为什么不能出明星运动员?这项运动要求的是每一项都不能太差。那么,你就不能做到“极致”和“发烧”。

百米飞人”的意思,就是要有一个点特别突出。百米飞人,一个顶尖百米选手会有足够明星效应,最终呈现的样貌就是那9秒多的跑程,背后却集结了相当专业团队的努力,从营养到康复。

小米初期类似于最后给消费者呈现的手机,是一个完整的产品感受。手机的每个单个功能配件怎么样,对于绝大部分使用这个手机的用户来说,是很难清晰表达的,也并不需要有这个感知。在他看来,需要的就是手机综合感受。

你的团队,默默去完善软件、硬件各项功能,这ok。但是不能把整个过程定义为“铁人三项”,因为团队的期望值会改变,变为只求没有短板。

加强团队和抗击打能力

我看到很多创业公司的CEO,至少花了三分之一的时间去融资,这轮刚结束,很快就开始谈潜在的下一轮;再三分之一的时间,去参加各种行业的会议,学习交流;剩下不到三分之一时间,回来和合伙人沟通。

这些事情消耗了大量的精力。但这是不足够有意义和价值的。

企业发展到一定阶段,节奏变快以后,创业团队的结构是非常流动不稳固的的。要把时间花在和核心员工的沟通交流上,和帮助你管理团队的人拉近距离。

如果只是追求扩张,而没有一个稳定的核心骨干团队,这样的创业很难成功,也很难有持久性。

这里我想举一个搏击的例子。搏击类体育比的是什么?第一抗击打,第二体能,说白了就是在心肺功能达到极限的情况下,你能坚持多久时间。

这对应到企业是什么?就是团队的生存能力。很多公司讲PPT讲得很丰满,逻辑很闭合,也很严密。但就是没有团队能实现这件事,一打内部就先乱了。

内功的修炼——稳固团队非常重要,这不可避免,必须要做。如果你发现你的投资人、合伙人耗费你太多精力,要么你别要他的投资,要么你换人。否则你的精力无法让你在企业贴身肉搏的阶段具有足够的竞争力。

团队要经得起折腾,多做一些内部的事情,没什么不好。

商业模式:团建搭建与商业模式相互影响

有清晰的商业模式,才能够让价值观落地。

团队搭建跟商业模式构建是相互影响的,是动态迭代的,二者共生,且不断发生着变化。每个阶段,企业家都会面临团队转型、商业模式重新定义的多个选择。

苹果公司的商业模式跟团队有着密切的关系,商业模式影响着团队的组建;而团队发生变化后,商业模式和核心产品定位也随之改变。

你不得不承认苹果真的在改变。

在乔布斯时代苹果的发布会让你的感受特别不一样。你们应该印象深刻,那个时候的苹果发布会,我们熬夜看完。看完以后热血沸腾,觉得新产品做得又厉害了,超过预期和一般认知,与此同时特别想尽快拿到这个手机真正上手。拿到以后,只会让你觉得使用体验确实更震撼。

这一两年,你同样熬夜看完苹果的发布会,也会买。因为相较于安卓机来说,苹果手机的综合体验还是更好。但你还有迫切的想拿到新一代手机的快感吗?或许,看发布会的优越感比拿到新手机时更大。

国内模仿型企业就是如此。通常发布会给你的快感更大,拿到真机用一段却觉得不过如此。

但反过来看,事实上苹果的团队正在发生变化,它的销售和盈利能力反而更强了。曾经有很多投资人觉得苹果手机缺乏竞争力,做空苹果的股票。吃了亏。

实际上,创新能力的下降,也不代表苹果不赚钱。

乔布斯做的每一款产品更容易吸引人,但他付出的代价、伴随失败的风险也一定比库克做的时候大。

尽管想象空间萎缩,但库克可以保证利润稳定。他现在不断强化品牌、营销、感受,在低端和高端双向尝试,切到了更多消费群体、完善销售覆盖和产品上下游生态。而围绕这些产品构建生态越做越大,苹果对整个生态系统的控制力也在加强。

商业模式在一定程度被动改变后,产品定义的方式也要随之变化。或许这没有孰对孰错。你要找到你能驾驭的商业方式,发挥你的优势去构建你的核心竞争力、搭建你的团队,从而形成自己得心应手的壁垒。而不是在自己不擅长的地方使劲较劲,到一定阶段,效率不高。

实际上,转型对于绝大多数经历阅历没有重大改变的人或者企业,是非常困难的,不要追求“你觉得”、“市场觉得”的那个“什么什么”好,你使劲模仿也未必能驾驭。还是要从自己喜欢和擅长的角度出发,单点极致,价值最大。

企业的机制和文化:培养核心骨干,是leader最重要的事

其实,在正常情况下,前面四点都被反复应用、实践、形成上上下下的系统方法,大致能囊括了产品方法论从任务、人、环境、自身的迭代。为什么第五阶段,我还要讲“企业机制和文化”这个阶段?

制度这个词,其实冷冰冰的。但对一个超过100人规模的大企业,还是很重要的。这个规模的公司,意为着你已经很可能叫不出每一个员工的名字了。这个时候,最差,企业要有机制;最好,企业要有文化价值观。

李明远:现在还是不是做产品最好的时代?

制度管理

在我看来,核心制度主要包括三种:决策制度、评价制度、奖罚制度。

决策制度:员工不一定要了解公司战略,但是他应该知道自己的公司是怎么做决策的。他不一定了解所有人怎么做事做决定,但是要知道公司对一个事情如何决策、事后如何评价,对应结果的奖罚逻辑是什么。

评价制度:很多公司对人对事,不重视评价和反馈,或者在这方面做得非常潦草。所以员工的自我认知和创始人对员工的认知,是错位的。两个人都不愿捅破窗户纸,在有成绩或者有失败的时候,很多事实际就讲不清楚了。

灰度管理

管理不是一个非黑即白的事情,评价和奖罚实际上也不是,它中间有灰度。很多人都说,灰度很抽象,怎么管理灰度?我的理解是,不要非黑即白的机械执行管理,但也不能不清不楚,所以很多时候你要根据自己不同的企业情况,选择你是倾向“管理上限”的公司,还是倾向“管理下限”的公司。“上限”就是奖,“下限”就是罚。

不同选择,会给企业带来不用的结果,不是奖越多越好,也不是罚越重越好。这与你的企业经营情况有关。

我的建议是: 创新型组织管理上限。所谓上限,就是鼓励试错。

你可以特别认真和高调的去“奖”,把“奖”这个事做得很明确,比如该奖哪些人。与此同时不要把罚责搞得太重,罚会让人怕出错,久而久之层层人员的执行和变换放大压力,这个组织是不可能有创新活力的。

交付型企业或者制造型企业这种进入稳定的大型公司,内部已经非常清晰的板块化、链条化、边界非常清晰的组织,一定要管理好下限。

大公司有很多精英,本身职业能力和背景都没有问题。但是在这么大平台上,成功和失败往往都不是一个人的,而是一群人共同作用的因素。如果在这种情况下,你去奖励,造成的就是大家都想立功,不是追求一起立功,而是分别“立功”,或者有功劳一拥而上,他们都不想被责罚,他们都想做出成绩,那事情就多了。

这个时候,一定要把组织边界定义清楚,这类型的组织要把“罚”,也就是你管理的“下限”定清楚。

你可以设想一下,如果一个大型企业,以“奖”为管理模式,就会发现营销、客服、研发、市场甚至人力资源这些部门都要立功。他们每天都会来占用你的精力,告诉你我这儿做一个创新,那儿做了一个创新。你根本判断不过来最终这些东西如何影响到你的用户、客户。

客观上,你必须承认假如你已经是一个不追求灵活的企业,是一个被市场、客户要求稳健的企业。如果你还喊着这种创新的军工口号,你的研发效率、创新效率实际叠加了你庞大的组织和复杂的人性后,都会非常低。

在庞大复杂的体系里鼓吹创新,这其实挺危险的。因为你的链条已经很复杂,边界又很清晰。大家都在自己的角度分别搞创新,你要学习、决策的东西就会非常多。你也不能再保证每个决策对最终整体的结果都是好的。这时你要做的,是鼓励大家不要无谓的折腾。

如果你要创新,可以做独立的小型组织,灵活的设计激励、部门,或者选择去通过系统科学的投资来实现学习、创新,而不要让原有的组织在一个规模上产生巨大的动荡,不要让复杂的组织各自琢磨看上去抽象的事。

带人是最重要的事

那些比较成功的互联网企业、乃至传统企业,他们有个共同点,就是在最辉煌、业务飞速发展的几年,都会同时涌现出了一批卓越的中层人才。比如百度在05-07年的时候,出了一大批优秀的产品经理。

当一个企业创新能力下降的时候,内部人才培养的能力也变得很差,开始依赖外部招聘。你自己的人没时间选、用不好、培养不出来,再去试图空降一些有经验的人,最终很可能也不能改变低效率这个结果,反而会让组织和氛围变得越发平庸。

企业要在业务还能发展的时候,用好人。要花足够多的精力反复思考自己在做什么产品,怎么卖东西;预见性的考虑要留哪些人,要和哪些人交流,花时间在他们身上,争取在业务发展的过程里把一批人带出来。

企业发展到一定阶段后,还能有目标并持续发展到下一个境界,才能保持住活力。单点上做得很好,到了一定规模就很难实现增长和变化。即使你占有的市场仍然是有价值的,但是你和企业应变的需要下降了,组织自己逐渐就没有活力了。

与上述优秀企业的案例相反,很多时候你会发现大部分的公司,其创始人和骨干核心团队的水平差别特别大。你和创始人聊,会觉得特别清楚,发现他对行业和业务都有很深的洞察。但是你和他下面一层两层打交道,和任何一个人交流可能都觉得很痛苦,效率又低又不解决问题。这类企业现在挺多的。

这个责任,当然全部是管理者的责任。带不出人,企业不可能持续发展。企业不能持续发展,不能预见性的匹配人和业务,人和业务不能彼此推动,就会陷入一个停滞甚至淘汰的可能。

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